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Premissas para a gestão de uma escola reflexiva

Ter o currículo como base das atividades e implementar práticas indagadoras colaboram para compor um centro de produção de saberes sobre si mesmo

POR:
NOVA ESCOLA
Isabel Alarcão,

Isabel Alarcão,
Doutora em Educação e membro do Centro de Investigação Didática e Tecnologia na Formação de Formadores (CIDTFF), da Universidade de Aveiro, em Portugal

Gerir uma escola é fundamentalmente gerenciar as pessoas que a compõem no sentido de corresponder à missão específica da instituição: educar, instruindo. Consiste, pois, em organizar, coordenar e monitorar as atividades pedagógicas e, igualmente, as administrativas que lhes servem de suporte. Nesse contexto, ao pensar sobre a gestão de escolas, normalmente lembramos também da liderança. Mas o que entendemos por liderança no contexto educativo? 

Li há tempos uma frase de Gabriele Lakomski (2004) com cuja ideia me identifiquei. Segundo ela, a liderança não é a ação de indivíduos influentes, mas uma propriedade auto-organizadora que emerge nos sistemas complexos. E quer sistema mais complexo do que a escola? Essa organização pode ser analisada pelos vários microssistemas que, no seu interior, coexistem e interagem, mas todos sabemos que o que lá se passa não é independente dos fatores que, lhe sendo exógenos, exercem sobre ela grande influência como a comunidade em que está inserida e a rede de que faz parte.

Considero, pois, que gerir uma escola é criar condições para que ela, no seu todo e nos vários setores que a integram, pense sobre o que é, o que quer ser e o que pode ser. Essa ideia da instituição que reflete sobre si mesma está presente na concepção de escola reflexiva que venho defendendo e que expressei da seguinte maneira: "Organização que continuadamente se pensa a si própria, na sua missão social e na sua estrutura e se confronta com o desenrolar da sua actividade num processo simultaneamente avaliativo e formativo*" (Alarcão, 2000). Essa noção se fundamenta em duas ideias essenciais: a) o comprometimento com a função da escola na sociedade, ou seja educar por meio das aprendizagens; e b) o reconhecimento da primazia das pessoas e das suas potencialidades de desenvolvimento.

"Gerir uma escola é criar condições para que ela, no seu todo e nos vários setores que a integram, pense o que é, o que quer ser e o que pode ser."

Também em 2000, Susan Sullivan e Jeffrey Glanz, referindo-se às características que, na opinião deles, a supervisão escolar iria assumir no século 21, destacaram a democracia baseada na colaboração, na decisão participativa e na prática reflexiva visando profissionais autodirigidos e a liderança com visão, capaz de promover esses valores e desenvolver programas diretivos com impacto na melhoria do ensino e da aprendizagem.

Supervisão baseada na colaboração 

Como defendi em outro lugar e outro tempo (Alarcão, 2001), gerir uma escola reflexiva é gerir uma comunidade com um projeto educativo que toma o currículo como núcleo central das atividades. É acarinhar uma cultura reflexiva por meio do pensamento e de práticas indagadoras que acompanham a vontade de resolver, colaborativamente, os problemas confrontados. É desenvolver um ambiente de supervisão, não sustentado no autoritarismo imobilizante ou no paternalismo atrofiante, mas na autenticidade e no genuíno espírito de coconstrução manifestado em apoios, desafios, questionamentos e decisões consensualizadas mais do que em imposições administrativas ou técnico-normativas. 

Não obstante a passagem do tempo, essa concepção parece ainda hoje fazer sentido. Podem ter mudado os conteúdos e os projetos político-pedagógicos (PPP), mas mantém-se a relevância do currículo como o foco aglutinador das ações, a ideia de projeto como eixo estruturante da definição, operacionalização, monitoramento e avaliação dos objetivos a atingir, o valor da colaboração dialogada e coconstrutiva entre colegas, entre alunos e professores, entre a escola e a comunidade, a cultura de indagação e reflexão e a supervisão. Essa última é uma temática que me é particularmente querida e que entendo como "ação de acompanhamento e monitorização das atividades (profissionais, incluindo pré- profissionais, e institucionais) contextualizadas e realizadas por pessoas em desenvolvimento, tendo uma intencionalidade orientadora, formativa (?), transformadora, de natureza reflexiva e autonomizante assente em interações que, concretizadas em dinâmicas de realização e sustentadas por atitudes de abertura e corresponsabilização, se afirmam como instrumentos ao serviço do desenvolvimento" (Alarcão e Canha, 2013). Ainda a propósito desse conceito, gostaria de salientar alguns aspectos: a ideia da supervisão como processo continuado, a sua natureza altamente contextualizada, a centralidade das pessoas e das atividades e o desenvolvimento (individual e institucional) como finalidade última com reflexos na finalidade da própria escola: educar, instruindo. 

Para que a instituição seja, ela própria, um projeto em movimento, é necessário envolver todos que a fazem, que são a escola, de modo que a sintam como sua e se apropriem do plano em cuja construção colaboraram, o projeto de todos, o PPP da sua escola. Perspectiva-se, assim, "a gestão organizacional como uma prática de natureza eminentemente colaborativa, sem contudo dispensar a presença de lideranças democráticas" (Alarcão e Canha, 2013). 

"Para que a instituição seja, ela própria, um projeto em movimento, é necessário envolver todos que a fazem, que são a escola."

Nessa abordagem, está implícita a ideia da escola como centro de construção do conhecimento e não apenas como lugar em que ele é difundido. Essas noções foram muito bem explicitadas nos já longínquos anos 1960 por Robert J. Schaefer (1967) e, em 1975, por Lawrence Stenhouse ao adicionar à figura do professor a característica de pesquisador, e também está presente na noção de profissional reflexivo elaborada por Donald Schön (1983). 

A dinâmica de gestão de uma escola reflexiva, democrática, proativa e colaborativa, centro de produção de saberes sobre si e sobre as suas atividades e os seus atores apoia-se numa atitude de questionamento. Essa reflexão deve ser sustentada por quatro pilares: o da vontade, o dos saberes, o dos métodos e o afetivo-relacional. 

O primeiro pode ser resumido pela vontade de melhor conhecer o que se faz e de melhor agir. O dos saberes resume-se como a análise das situações iluminadas por referenciais teóricos a conhecer e a produzir. Para o dos métodos, proponho a concepção de que para chegar aos saberes há que percorrer os caminhos da pesquisa. E, finalmente, o do suporte afetivo-relacional, envolve desafiar, encorajar, apoiar e reconhecer a atuação de todos os envolvidos no dia a dia escolar. Com todos eles combinados, a escola torna-se mais responsável, mais dinamizadora e mais humanizada.

 

* As citações foram mantidas conforme os textos originais, publicados em Portugal.

 

Referências bibiliográficas

  • Alarcão, I. (org.) Escola Reflexiva e Supervisão: Uma Escola em Desenvolvimento e Aprendizagem. Porto: Porto Editora. Coleção CIDInE, 2000.
  • Alarcão, I. Professores Reflexivos em uma Escola Reflexiva. São Paulo: Ed. Cortez, 2001.
  • Alarcão, I., CANHA, B. Supervisão e Colaboração: Uma Relação para o Desenvolvimento. Porto: Porto Editora. Coleção NovaCIDInE, 2013.
  • Lakomski, G. Managing Without Leadership. Towards a Theory of Organizational Functioning. Emerald Group Publishing, 2004.
  • Schaefer, R. J. The School as a Center of Inquiry. New York: Harper and Row, 1967.
  • Schön, D. The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books Publishers, 1983.
  • Stenhouse, L. An Introduction to Curriculum Research and Development. London: Heineman, 1975.
  • Sullivan, S., Glanz, J. Alternative Approaches to Supervision. Journal of Curriculum and Supervision. Spring, 2000, 15, 3, 212-235.

 


Foto: Francisco Martin 

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