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"Basta de papelório"

Ex-dirigente da Capes e do Conselho Nacional de Educação explica por que a gestão escolar ganha cada vez mais destaque e qual o principal objetivo dela: montar um projeto coletivo que garanta a aprendizagem

POR:
Thais Gurgel
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Ele é um dos maiores especialistas em políticas públicas na área de Educação no Brasil. Participou do processo de transição da antiga Lei de Diretrizes e Bases (LDB) para a atual na condição de presidente da Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação. Foi presidente da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), uma das mais importantes agências de fomento à pesquisa científica brasileira. E se mostra otimista. Carlos Roberto Jamil Cury - que hoje é professor da PUC de Minas Gerais - está convencido de que a formação escolar entrará cada vez mais na pauta da sociedade contemporânea. E mais: acredita que existe vontade política para promover uma mudança qualitativa na Educação nacional. O diretor? Como fica nesse contexto? "Não há saída. O gestor tem de se qualificar para enfrentar os desafios da função."

 

Que novas funções a escola precisa desempenhar hoje?

A escola mantém, desde o século 19, ao menos duas funções: garantir o ensino e a aprendizagem e promover a socialização. A escola contemporânea, porém, lida com questões novas. O currículo não é mais um fim em si, mas um meio bem estruturado para que o indivíduo, na relação entre teoria e prática, se torne capaz de incorporar determinadas habilidades. É muito importante o estudante saber para que está aprendendo e, assim, adquirir uma base epistemológica e prática para saber o que fazer com o que aprendeu. Isto é uma perspectiva nova: saber o que fazer com aquilo que eu sei. Nesse processo, também se aprende um método de aprender. E é muito importante ter essa noção incorporada à escola. Se eu sei aprender e o que fazer com isso, vou buscar novas fontes com autonomia.

 

Por que o interesse pelo tema da gestão escolar tem crescido tanto nos últimos anos?

Porque a gestão escolar ganhou complexidade. Hoje, espera-se que um gestor tenha liderança para colocar em prática um projeto coletivo que leve a bons resultados por parte dos estudantes. Esta é a primeira coisa: um projeto pedagógico coletivo que ofereça qualidade ao ensino e à aprendizagem. Outro ponto é o dinheiro, que passou a chegar direto à escola - e é o gestor o responsável por gerir, contabilizar, prestar contas, destinar esses recursos. É preciso que o diretor entenda minimamente de contas públicas, pois deve ser um gestor de recursos. Finalmente, uma terceira dimensão é que o gestor vira também um mediador frente à comunidade e às famílias. É ele o responsável por envolver as famílias para que elas se interessem pelo desempenho, pelo resultado de seus filhos. E, ao mesmo tempo, tem de estabelecer uma ligação com outras realidades dessa comunidade: o Conselho Tutelar, ONGs etc. A gestão escolar incorporou essa tríplice divisão com a Constituição de 1988, que determinou que as escolas públicas devem ser geridas de forma democrática. Então, um gestor não pode trabalhar autoritariamente, ditatorialmente ou de forma "solta".

 

A gestão escolar trabalha com a noção de eficiência imposta pela gestão empresarial?

Ela incorporou essa noção, é claro. Uma política de avaliação deve transparecer seus resultados. Qual é o risco disso? De transformar a legítima concorrência - de correr juntos para um mesmo objetivo - numa competição. O risco é passar a introduzir padrões enfaticamente vigentes na gestão empresarial na escola e, assim, distorce-se o objetivo principal. É preciso encontrar meios para que essa avaliação se torne uma radiografia para identificar o mérito e, ao mesmo tempo, consiga detectar insuficiências, lacunas e deficiências capazes de indicar quando e onde alocar a assistência técnica e financeira. A avaliação serve para melhorar e para chegar a certa "homogeneidade" de resultados - não para ter uma escola disparada na frente e outras com resultados péssimos. A "desburocratização" é outro ponto: ela deveria liberar o gestor para as finalidades maiores da escola, que são, repito, o ensino, a aprendizagem e a socialização. O bom gestor sai dos meios, do papelório, e volta-se para os fins.

"O diretor tem de se qualificar. Não dá mais para usar só bom senso ou lábia para chegar ao cargo."

Quando se pensa em uma boa liderança, quais atributos são desejáveis para um gestor?

Ele deve ser preparado. Não dá para um diretor entrar numa escola de mil alunos e se guiar só pelo senso comum, ainda que tenha bom senso. Outras condições são ter "consciência da necessidade" - quais são meus limites e minhas necessidades - e trabalhar coletivamente. Ele não pode brigar pelo salário do professor, mas pode chamar a responsabilidade sobre aspectos profissionais que, por desencantamento com a profissão ou excesso de corporativismo, ele esteja abandonando. É essa uma das responsabilidades do gestor. Não é estimular os professores a abandonar suas associações. É ao mesmo tempo dizer "não é possível que estejam acontecendo certos comportamentos" em prol de um projeto pedagógico que seja coletivo. É construir a consciência de limites e também de possibilidades, ou seja, de autonomia.

 

A gestão na escola privada tem especificidades em relação à das instituições públicas?

A complexidade de um sistema público é muito maior, já que ele se constitui em uma rede. A unidade institucional na escola privada é diferente, as medidas são outras, embora estejam se constituindo sistemas particulares enormes. Apesar disso, a escola privada oferece uma diferença - seja ela religiosa ou leiga - por ser uma "opção motivada" da família. Na escola pública, é preciso exercer a atração das famílias, enquanto na particular já existe o impulso atrativo inicial em relação à escola. A família participa mais, mas não é para menos: está desembolsando uma quantia mensal para isso. A legislação brasileira permite que as escolas privadas sejam lucrativas - a escola pública não pode nem pensar nisso. Na escola privada, o gestor tem de atentar para esse fato porque, afinal, ele vive de entradas. Mas, apesar de ser privada e regida por um sistema de mercado, a finalidade da escola particular, por lei, continua sendo a mesma da pública: ensinar. Por isso, as instituições particulares têm de oferecer seu serviço como um bem público, ainda que mediadas por condições do sistema contratual do mercado.

 

O que se pode esperar da função de gestor no futuro?

O diretor tem de se qualificar. Não dá mais para usar só bom senso ou lábia para chegar ao cargo. Ele precisa adquirir estratégias, habilidades e competências para exercer a função. Pode ser por meio de um curso de especialização ou de Educação a distância, por exemplo. Nesse sentido, entendo que é possível - a LDB permite isso - fazer o diretor não só passar por cursos de formação mas também por avaliações sobre seu desempenho.

 

Que tipo de avaliação seria cabível para um diretor?

A avaliação da aprendizagem dos alunos da escola é o primeiro critério, mas esse o gestor compartilha com os professores. O segundo seria a forma como ele consegue liderar os distintos colegiados da escola. Existe um colegiado pedagógico, mas também os colegiados de pais e mestres, aquele compartilhado com o Conselho Tutelar, o conselho do Fundeb (Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação). Como ele participa desses conselhos, que redundam para as finalidades específicas da escola? Outra possibilidade é a avaliação feita pelos pares, no caso por seus colegas professores.


Foto: Leo Drumond

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