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Diretor escolar: habilidades de liderança e formação são fundamentais para ajudar na aprendizagem dos alunos

Entenda o que se espera de uma boa gestão e como as competências mudam de um cenário para outro

POR:
NOVA ESCOLA
Animação de duas cenas de trabalho do diretor educacional.
Crédito: Tayna Marques/NOVA ESCOLA

Quando você pensa na função de diretor escolar hoje, com todos os desafios da Educação, quais palavras vêm à sua mente? Administração, comunicação, liderança? A gestão de recursos financeiros e de pessoas, a relação com a comunidade e o apoio à aprendizagem dos alunos são algumas tarefas que devem surgir. Mas quais habilidades são necessárias para que um bom gestor escolar consiga realizar seu trabalho no dia a dia?

A Base Nacional Curricular do Diretor de Escola, ainda discutida pelo Conselho Nacional de Educação, tem como objetivo tornar-se uma referência nacional e traz as competências e habilidades necessárias para ajudar o gestor nos desafios cotidianos. O texto fala em “competências para resolução de problemas de caráter administrativo, gerencial, financeiro e de recursos humanos, mas também de relações públicas, de garantia da qualidade da educação, da utilização de novas ferramentas tecnológicas em favor da gestão e da educação, de metodologias pedagógicas inovadoras e de liderança em prol da melhoria do ensino e da aprendizagem”.

É claro que alcançar os objetivos educacionais requer a participação e o empenho de todos os atores envolvidos, que devem atuar de forma consciente para chegar lá. Mas há estudos que apontam a importância do diretor para a aprendizagem, reforçando a necessidade de não deixar o olhar para o pedagógico apenas para os coordenadores. Ter uma referência significa, portanto, ter clareza para buscar com professores, coordenadores, secretarias e comunidades um resultado melhor.

Para Raquel Souza dos Santos, doutora em Sociologia da Educação pela Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo (USP), o Brasil estava “carente” de um documento que norteasse as “expectativas” em relação ao diretor. “A BNC Diretor de Escola me parece um exercício do CNE, sob uma demanda do MEC (Ministério da Educação), de parametrizar o que se espera de um diretor de escola e, com base nisso, induzir estratégias de apoio e de formações inicial e continuada”, explica Raquel, que também é analista da Coordenação de Políticas Públicas do Instituto Unibanco.

A matriz indica que o diretor com “estilo de liderança transformacional é capaz de não só construir uma visão para a unidade escolar, apresentando caminhos, reestruturando e realinhando a escola, mas também de desenvolver a equipe e o currículo com grande envolvimento da comunidade externa na cultura escolar”. Mas como saber o que esse profissional precisa ter ou desenvolver?

Sem uma referência nacional, é preciso focar formações já estruturadas e se inspirar em experiências internacionais que podem ser aplicadas no Brasil. Para Raquel, o trabalho do gestor tem características “educativas e pedagógicas”. Diálogo e organização para planejamento são essenciais nesse processo.

“Dialogar com as regionais de ensino sobre as necessidades da escola, mobilizar a rede de proteção social para atender os estudantes que mais precisam, assegurar os recursos de suporte e apoio aos alunos com deficiência. Há toda uma arquitetura que precisa acontecer para garantir o pleno aprendizado e desenvolvimento”, pontua Raquel.

Para a diretora Lúcia Cortez, da Escola Professor Waldir Garcia, em Manaus (AM), o bom gestor precisa sempre “se atualizar sem perder de vista o referencial teórico”. “Precisamos avançar, não podemos ficar presos no tempo e no espaço porque há novas demandas para a escola do século 21”, afirma.

Lúcia foi uma das vencedoras do Prêmio Educador Nota 10 de 2020 por ter conseguido transformar a escola em um espaço de diálogo por meio da gestão democrática. Na Waldir Garcia, os alunos passam por um acompanhamento personalizado com foco na aprendizagem, as decisões são feitas em assembleias – das quais todos participam – e cada estudante escolhe um tutor para acompanhá-lo até o final do 5º ano.

Seleção e formação de gestores

Para compreender mais profundamente as demandas e encarar os desafios da gestão, a formação – inicial ou continuada – é um item essencial do processo de desenvolvimento dos gestores escolares. Na matriz de competências da BNC do Diretor, uma das propostas é a orientação das capacitações, segundo a professora de Pedagogia Ana Cristina Prado de Oliveira, da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (Unirio).

“O objetivo é considerar o trabalho do diretor da escola a partir de outras dimensões, ampliando o leque de formação desses profissionais, principalmente pensando em políticas um pouco mais sistêmicas para essa função, não só para formação, mas também para escolha do profissional e condições de trabalho”, explica Ana Cristina.

Raquel aponta que experiências internacionais mostram a necessidade de investimento tanto em formação como na clareza do que o diretor precisa fazer. “Há países que criam um sistema integrado em que uma coisa dialoga com a outra, e no Brasil fazemos pouco isso. Temos um desafio para os próximos anos que é pensar formas mais integradas de indução e qualificação de profissionais da Educação”, explica.

No Canadá, o Institute for Educational Leadership (IEL), que responde pela formação dos professores e gestores, dispõe de práticas e ferramentas para desenvolvimento que estão integradas ao dia a dia das escolas. Somente aqueles que se formam e recebem o selo de aprovação da IEL tornam-se diretores. No Brasil, a seleção tem critérios mistos. A maioria dos estados e municípios escolhe seus diretores por indicação política ou técnica.

A Meta 19 do Plano Nacional de Educação já previa uma mudança nesse cenário: “critérios técnicos de mérito e desempenho, bem como a participação da comunidade escolar” deveriam ser considerados para escolha do diretor. Entre as estratégias, o PNE também prevê a aplicação de uma prova nacional específica para o cargo de diretor. O objetivo deveria ter sido cumprido em até dois anos, ou seja, em 2016, mas ainda não foi concluído.

“Quando olhamos os dados do Censo Escolar nos damos conta de que a realidade brasileira é muito plural”, explica Raquel. “Por exemplo, em mais de 30% dos municípios brasileiros o diretor de escola é uma indicação política. Mas há também muitas cidades e estados em que há eleição pela comunidade escolar. Em outros, é só a avaliação de desempenho. Não há um sistema que articule essas duas coisas.”

Segundo Ana Cristina Oliveira, o desenvolvimento da aprendizagem em escolas com gestores que tiveram indicações sem critérios técnicos fica abaixo do de instituições de ensino nas quais o diretor teve esses critérios avaliados. “Não temos uma determinação de âmbito nacional para que a pessoa a assumir a direção da escola tenha uma formação no curso de licenciatura, podendo apresentar uma formação complementar no nível de pós-graduação”, explica a professora sobre a dificuldade de melhorar o desempenho.

Competências do gestor mudam de uma escola para outra?

A BNC do Diretor Escolar já mostra que, além de competências básicas, o diretor precisa de “adequação às especificidades” da escola, comunidade, cidade ou estado onde está. Ou seja, as habilidades de um bom gestor mudam de acordo com a etapa escolar e até com a localização geográfica.

“Ser diretor da educação pública dentro da comunidade da Rocinha é diferente de ser diretor de uma escola na Zona Sul do Rio de Janeiro, por exemplo”, diz Ana Cristina de Oliveira, da Unirio. A professora reforça ainda que há etapas escolares que vão demandar um foco diferente do gestor.

“Há capacidades e competências particulares de cada segmento da Educação Básica que vão exigir desse diretor um acompanhamento e, em alguns casos, uma formação específica para que as desenvolva”, destaca.

Desafios na pandemia

Com a pandemia, o fechamento das escolas e o ensino remoto, as desigualdades sociais, de gênero e raciais foram escancaradas. A diretora Lúcia Cortez diz que esse contexto enfatizou o desafio do gestor de tornar a instituição de ensino um espaço “humanizador”. Para isso, ela sugere a necessidade de um currículo flexível e construído coletivamente por meio do diálogo. 

“Preciso conhecer quem são essas pessoas, quais são as dificuldades delas e refletir como eu posso ajudar. É com base nessas informações que vou trabalhar as intervenções. Vimos com a pandemia que essa escola fechada e inflexível não tem espaço, ela afasta os alunos”, pontua.

É importante que esse olhar para o currículo seja inclusivo, capaz de dialogar com as diferentes realidades e culturas dos estudantes. De acordo com o Anuário Brasileiro da Educação Básica 2020, antes da chegada da pandemia, apenas 51,2% dos jovens de 19 anos de domicílios mais pobres haviam completado o Ensino Médio em 2019, contra 87,9% dos jovens de domicílios mais ricos. Também 58,3% dos pretos e 59,7% dos pardos concluíram o Ensino Médio até os 19 anos em 2019, enquanto entre os brancos a taxa ficou em 75% – o que mostra que a desigualdade se dá tanto por fatores socioeconômicos como pela cor da pele. Os gestores precisam, portanto, considerar esses aspectos na hora de adaptar o currículo para a realidade local e de pensar a avaliação do processo de ensino e aprendizagem da escola.

Segundo Lúcia, temas como avaliação, currículo e diversidade são abordados na formação continuada oferecida aos professores, tratando os assuntos de forma transversal. 

Muitos gestores enfrentam também o peso de administrar as questões de saúde mental de suas equipes, além da falta de recursos de internet nas escola e comunidades e de condições para garantir a segurança para aulas presenciais. O caminho é longo, mas há possibilidades para assegurar a aprendizagem de todos os alunos.

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